Don Armstrong ,Veleda Services<\/p>\n
Los paros por mantenimiento mayor pueden ser estresantes para el personal de mantenimiento y operaciones, pero con una planificaci\u00f3n cuidadosa y atenci\u00f3n a los detalles, pueden convertirse en algo provechoso.<\/p>\n
Al igual que con el mantenimiento sin paro, el factor m\u00e1s importante que impacta en la administraci\u00f3n de apagado es el cronograma de operaci\u00f3n. En una planta que opera de 8 a.m. a 5 p.m., cinco d\u00edas a la semana o en una estaci\u00f3n generadora de energ\u00eda que tiene temporadas donde las unidades individuales se pueden apagar por per\u00edodos prolongados, la programaci\u00f3n del paro es relativamente f\u00e1cil. Sin embargo, en las industrias de proceso que operan 24 horas al d\u00eda, siete d\u00edas a la semana y donde el costo del tiempo de inactividad puede ser de hasta $100,000 USD por hora o m\u00e1s, las paradas deben tratarse como paradas en pits (r\u00e1pidas), con la m\u00e1xima cantidad de preparaci\u00f3n y un m\u00ednimo de sorpresas.<\/p>\n
La planificaci\u00f3n y programaci\u00f3n de la tarea de paro es muy similar a otras tareas, con algunas diferencias notables. Por ejemplo, el nivel de actividad suele ser mucho mayor con numerosas oportunidades de interferencia f\u00edsica entre trabajos. Cualquier problema de desempe\u00f1o en el mantenimiento ser\u00e1 mas llamativo, especialmente si causan un retraso en la puesta en marcha. Adem\u00e1s, puede haber muchas personas que no est\u00e1n familiarizadas con el entorno, el personal, sistemas, reglas o peligros, as\u00ed como conflictos por demanda de herramientas, equipos y otros recursos.<\/p>\n
Los paros importantes en las industrias de proceso generalmente ocurren con poca frecuencia (cada a\u00f1o o dos) y tardan varios d\u00edas en completarse. En general, estos cierres deben tener dos objetivos:<\/p>\n
Por supuesto, ocasionalmente se encontrar\u00e1n problemas que deben abordarse de inmediato, pero deber\u00edan ser la excepci\u00f3n. Cuando se encuentran estos tipos de problemas, debe actualizarse el proceso de inspecci\u00f3n para evitar sorpresas similares en el futuro.<\/p>\n
La clave para un cierre exitoso es comenzar el proceso de planificaci\u00f3n con bastante anticipaci\u00f3n. Permita suficiente tiempo para planificar cada trabajo en detalle, obtenga ofertas competitivas sobre el trabajo por contrato, administre el inventario del proceso para obtener acceso a los tanques y otros equipos para inspecci\u00f3n, etc. Tambi\u00e9n se debe desarrollar un proceso detallado de \u201ccuenta regresiva para el paro\u201d, incluido una lista de actividades esenciales, con una fecha l\u00edmite para cada una.<\/p>\n
Herramientas de planificaci\u00f3n de cierre<\/strong><\/p>\n A menudo hay un debate sobre las mejores herramientas para usar en la administraci\u00f3n de un paro programado. Para trabajos grandes, siempre se debe usar un buen programa de ruta cr\u00edtica. Para trabajos peque\u00f1os e independientes, se puede utilizar software de ruta cr\u00edtica o una hoja de c\u00e1lculo. Esto es a menudo una cuesti\u00f3n de preferencia personal.<\/p>\n La planificaci\u00f3n detallada del trabajo de paro debe tener bastante comunicaci\u00f3n con proveedur\u00eda para que proveedores y contratistas clave que ser\u00e1n asignados al trabajo de cierre cr\u00edtico sean incluidos en el proceso de planificaci\u00f3n.<\/p>\n Cambio de roles durante las paradas<\/strong><\/p>\n Durante un paro programado de la planta, los roles a menudo cambiar\u00e1n.\u00a0Por ejemplo, los supervisores de mantenimiento pueden cambiar \u00e1reas para enfocarse en trabajo cr\u00edtico.\u00a0A los ingenieros se les puede asignar el papel de \u201crepresentante de direcci\u00f3n\u201d para administrar el trabajo tercerizado.\u00a0A los planificadores se les puede asignar la responsabilidad de mantener los horarios de trabajo y las rutas cr\u00edticas marcadas para mostrar el progreso real, ayudar con los trabajos que han planificado, se\u00f1alar los problemas y controlar la actividad del paro en detalle, durante el paro, tambi\u00e9n pueden actuar como asistentes de los supervisores de mantenimiento o planificar trabajo inesperado.<\/p>\n Los operadores y sus supervisores deben brindar apoyo al equipo de mantenimiento asegur\u00e1ndose de que los equipos est\u00e9n vac\u00edos, limpios y aislados cuando sea necesario, as\u00ed como de pruebas exhaustivas antes de la puesta en marcha.<\/p>\n En general, las mejores funciones para los superintendentes o gerentes de mantenimiento son mantenerse alejadas de todas las reuniones, excepto las relacionadas con el cierre y asistir a su gente eliminando los obst\u00e1culos que surjan y agilizar la ayuda adicional cuando sea necesario.<\/p>\n Puede ser \u00fatil hacer una lista de los trabajos que tienen el potencial de convertirse en problemas, incluidos aquellos en la ruta cr\u00edtica o cerca de ella, aquellos con nuevos contratistas y aquellos en los que el alcance del trabajo es incierto. Haga una lista de estos trabajos y ord\u00e9nelos por distancia y ac\u00e9rquese un par de veces al d\u00eda, hablando con los supervisores y proveedores para evaluar el estado del trabajo. Esta lista, que probablemente cambiar\u00e1 durante el cierre, puede brindar cierta confianza de que el trabajo est\u00e1 progresando como deber\u00eda.<\/p>\n Reuniones de cierre del progreso<\/strong><\/p>\n Durante el cierre, las reuniones de progreso deben ser breves y frecuentes. Se sugiere dos veces al d\u00eda para los horarios de trabajo de 24 horas. En las reuniones deben asistir las personas con la responsabilidad general del trabajo en cada \u00e1rea y para trabajos cr\u00edticos. La agenda debe limitarse a preguntar a cada persona si conoce alg\u00fan problema o problema en su \u00e1rea de responsabilidad que pueda afectar el alcance o el cronograma de cierre, identificar acciones para abordar estos problemas y nombrar a la persona responsable de esas acciones. Al comienzo de la pr\u00f3xima reuni\u00f3n, la agenda deber\u00eda comenzar con una revisi\u00f3n de los temas de la reuni\u00f3n anterior para garantizar que se hayan tratado adecuadamente. Las sorpresas nunca deben permitirse.<\/p>\n Documentaci\u00f3n de cierre<\/strong><\/p>\n La documentaci\u00f3n para un paro mayor puede ser extensa. Puede incluir la lista de tareas para el paro, cronogramas cr\u00edticos, el plan de inventario de procesos, permisos y otra documentaci\u00f3n de seguridad, el presupuesto del paro, todos los procedimientos de aislamiento y entrada de embarcaciones (completos con cronogramas detallados y planes de recursos), as\u00ed como lista de las personas responsables de todos los aspectos del cierre (incluidos sus horarios de trabajo e informaci\u00f3n de contacto las 24 horas).<\/p>\n Los paros mayores brindan una oportunidad para que las personas en el departamento de mantenimiento demuestren qu\u00e9 tan bien pueden desempe\u00f1arse bajo presi\u00f3n. Un cierre bien planeado y bien ejecutado puede ser una experiencia emocionante y satisfactoria. Una asociaci\u00f3n s\u00f3lida de operaciones \/ mantenimiento ser\u00e1 clave. Finalmente, aseg\u00farese de incluir todas las operaciones y actividades de mantenimiento en un cronograma de paro integrado, que debe estar bajo constante revisi\u00f3n y revisi\u00f3n durante el per\u00edodo de paro.<\/p>\n Sobre el Autor<\/p>\n Don Armstrong<\/p>\n Don Armstrong es el presidente de VeledaServices Ltd. , que brinda servicios de consultor\u00eda y capacitaci\u00f3n a los departamentos de mantenimiento en plantas e instituciones industriales. P\u00f3ngase en contacto con Don por correo electr\u00f3nico a don.armstrong@veleda.ca .<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Don Armstrong ,Veleda Services Los paros por mantenimiento mayor pueden ser estresantes para el personal de mantenimiento y operaciones, pero con una planificaci\u00f3n cuidadosa y atenci\u00f3n a los detalles, pueden convertirse en algo provechoso. Al igual que con el mantenimiento sin paro, el factor m\u00e1s importante que impacta en la administraci\u00f3n de apagado es el cronograma de operaci\u00f3n. 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