{"id":1393,"date":"2018-11-07T21:52:32","date_gmt":"2018-11-07T21:52:32","guid":{"rendered":"https:\/\/easymaint.wordpress.com\/?p=1387"},"modified":"2023-05-16T19:22:18","modified_gmt":"2023-05-16T19:22:18","slug":"retorno-de-la-inversion-sobre-el-mantenimiento-de-activos-rima","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/easy-maint.net\/blog_easymaint\/2018\/11\/07\/retorno-de-la-inversion-sobre-el-mantenimiento-de-activos-rima\/","title":{"rendered":"Retorno de la Inversi\u00f3n sobre el Mantenimiento de Activos (RIMA)"},"content":{"rendered":"

Peter Druker dec\u00eda: \u201clo que no se puede medir no se puede\u00a0 administrar\u201d.\u00a0 Los Sistemas Balanceados de Indicadores (SBI), son una herramienta que busca incorporar a los sistemas tradicionales de medici\u00f3n de la gesti\u00f3n empresarial del mantenimiento, algunos aspectos no financieros que condicionan la obtenci\u00f3n de resultados econ\u00f3micos. Se trat\u00f3 del primer intento de dise\u00f1ar indicadores no considerados, hasta entonces, en los estados contables de una empresa, con el prop\u00f3sito de mejorar los procesos de toma de decisiones. Los SBI incorporan mediciones no financieras, que buscan establecer si la\u00a0 empresa est\u00e1 utilizando los procesos y personas adecuadas para obtener un \u00f3ptimo rendimiento empresarial.<\/p>\n

SBI no es un software, ni una aplicaci\u00f3n de hoja electr\u00f3nica, ni es una herramienta que permite formular estrategias, como tampoco es un instrumento de control, ni un informe peri\u00f3dico de gesti\u00f3n que se presenta a la gerencia. Los SBI son una herramienta para implementar opciones estrat\u00e9gicas, proceso que exige que los objetivos de esas opciones puedan ser medidos apropiadamente. Esto quiere decir que el punto de partida de la gerencia no es crear un Balanced Scorecard, sino definir primero la visi\u00f3n de la organizaci\u00f3n del mantenimiento y a partir de all\u00ed identificar las opciones estrat\u00e9gicas que le permitir\u00e1n seguir teniendo \u00e9xito, ahora y en un futuro previsible.<\/p>\n

El Balanced Scorecard es entonces una herramienta que ayudar\u00e1 a convertir la visi\u00f3n y la estrategia del mantenimiento en la organizaci\u00f3n, en mediciones y objetivos tangibles.<\/p>\n

SBI es un sistema de comunicaci\u00f3n,\u00a0 informaci\u00f3n\u00a0 y\u00a0 aprendizaje.\u00a0 La elaboraci\u00f3n de un SBI debe originarse en la visi\u00f3n y estrategia de la organizaci\u00f3n del mantenimiento en la empresa, para luego entrar a definir los factores cr\u00edticos necesarios para poder alcanzar el \u00e9xito del negocio. Los indicadores de gesti\u00f3n que utilizan los SBI le ayudar\u00e1n a la organizaci\u00f3n del mantenimiento a medir los objetivos y las \u00e1reas cr\u00edticas en la implementaci\u00f3n de la estrategia. Se pueden encontrar las respuestas m\u00e1s exactas realizando un estudio del\u00a0 RETORNO\u00a0 DE\u00a0 LA\u00a0 INVERSI\u00d3N SOBRE MANTENIMIENTO DE ACTIVOS (RIMA) + BALANCED SCORECARD (BSC).<\/p>\n

Hoy, las organizaciones est\u00e1n compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital\u00a0 que tengan una exacta comprensi\u00f3n de sus objetivos y de los m\u00e9todos que han de\u00a0 utilizar para alcanzarlos. Los Sistemas Balanceados de Indicadores (T\u00e9cnicos- Financieros) traducen la estrategia y la misi\u00f3n de una organizaci\u00f3n en un amplio conjunto de medidas de la actuaci\u00f3n,\u00a0 que proporcionan la estructura necesaria para\u00a0 un\u00a0 sistema de gesti\u00f3n y medici\u00f3n estrat\u00e9gica en la gesti\u00f3n de mantenimiento de activos.<\/p>\n

Esta visi\u00f3n integral del negocio permite a las organizaciones de mantenimiento tomar decisiones, dar seguimiento y establecer planes de acci\u00f3n para poder alcanzar el objetivo de la empresa. La gesti\u00f3n del mantenimiento a trav\u00e9s de los indicadores t\u00e9cnicos y financieros en la organizaci\u00f3n, o por sus siglas en ingles KPI (Key Preformance Indicador) son la representaci\u00f3n gr\u00e1fica de la situaci\u00f3n en mantenimiento.<\/p>\n

    \n
  1. INTRODUCCI\u00d3N<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

    Las organizaciones de mantenimiento est\u00e1n experimentando un proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situaci\u00f3n de protecci\u00f3n regulada a entornos abiertos altamente competitivos.<\/p>\n

    La naturaleza de la competencia empresarial propia de la era industrial, donde la incorporaci\u00f3n de alta tecnolog\u00eda ha sido lo m\u00e1s importante, se est\u00e1 transformando r\u00e1pidamente. En la actual era de la tecnolog\u00eda de la informaci\u00f3n, las herramientas de integraci\u00f3n de confiabilidad de activos, ya no pueden obtener ventajas competitivas sostenibles; esto es posible s\u00f3lo mediante una integraci\u00f3n de las herramientas y adaptarlas a cada necesidad de las empresas para lograr una excelente gesti\u00f3n de los activos.<\/p>\n

    Actualmente el \u00e9xito competitivo est\u00e1 vinculado a la habilidad de la empresa o negocio para explotar sus activos. Esta situaci\u00f3n, de transformaciones constantes del ambiente de negocio hace necesario que las empresas, para mantener e incrementar su participaci\u00f3n de mercado en estas condiciones, deban tener claro la forma de c\u00f3mo analizar y evaluar los procesos de su negocio, es decir su sistema de medici\u00f3n de desempe\u00f1o con la integraci\u00f3n de indicadores t\u00e9cnicos-financieros en el mantenimiento.<\/p>\n

    \u201cSi no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar\u201d<\/em><\/p>\n

      \n
    1. ESTRATEGIAS<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

      La Visi\u00f3n, Misi\u00f3n y Los Sistemas Balancedos de Indicadores \u201cSBI\u201d, nos conduce a que los indicadores de gesti\u00f3n deben ser divulgados y ser\u00e1n diferentes en diversos niveles dentro\u00a0 de la organizaci\u00f3n, y tambi\u00e9n, m\u00e1s que probablemente, ser\u00e1n diferentes para los diversos papeles del trabajo dentro de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

      El aspecto vital para seleccionar los indicadores apropiados en la funci\u00f3n del mantenimiento, se obtiene cuando los objetivos de esas medidas tienden a motivar a los que tengan la capacidad para influir en las tomas de decisiones que dar\u00e1n lugar a un funcionamiento mejorado de la gesti\u00f3n de activos. Esto es dif\u00edcil de conseguir si no se cree en las medidas.<\/p>\n

      La selecci\u00f3n apropiada de indicadores para la gesti\u00f3n de medidas del mantenimiento \u201cson las que se hacen propias con el apoyo de todos\u201d porque pueden influir en el funcionamiento del mantenimiento, y se utilizan con eficacia para conducir la mejora continua de los procesos.<\/p>\n

      De las herramientas y de las t\u00e9cnicas que se pueden utilizar para seleccionar indicadores apropiados, la m\u00e1s importante a la hora de tener buenos resultados es tener procesos con un nivel muy alto de participaci\u00f3n por parte del personal que pueden influir en los resultados. Es preferible, una medida con menos nivel t\u00e9cnico que otra que para entenderla se necesite un alto nivel, y que adem\u00e1s no sea considerada como propia por parte de las personas.<\/p>\n

      Solamente si se obtiene un alto nivel de la propiedad de los indicadores seleccionados\u00a0 existe una voluntad de mejora significativa. Casi sin excepci\u00f3n, todos los indicadores se pueden \u201cadulterar\u201d de modo que los resultados divulgados no reflejen la realidad. Por ejemplo, una medida del porcentaje del trabajo previsto de ser terminado se puede forzar generalmente al 100% cerrando todas las \u00f3rdenes de trabajo programadas dentro de una semana, sin importar si el trabajo se ha hecho realmente. Hay por tanto que ganar en propiedad y asegurarse que la gente utiliza los indicadores como una herramienta activa para la mejora de la gesti\u00f3n del mantenimiento.<\/p>\n

       
      \nFigura 1. Estrategia de Gesti\u00f3n del Mantenimiento
      \n\"f1\"
      \n2.1 Una medida sin un objetivo final no tiene sentido<\/strong>.<\/p>\n

      El proceso de definir y calcular los indicadores est\u00e1 estrechamente relacionado con el mejoramiento o mejor\u00eda. Las observaciones que se realizan para detectar las debilidades t\u00e9cnicas o de la organizaci\u00f3n para fortalecerlas y por otra parte ver los puntos fuertes para preservarlos y explotarlos. Las primeras nociones pueden resultar estresantes, por lo que hay que verse como un todo, un bucle de control para la toma de decisi\u00f3n y en la acci\u00f3n.<\/p>\n

      \u201cNO PUEDES GERENCIAR LO QUE NO PUEDES MEDIR\u201d<\/strong><\/em><\/p>\n

      Para cumplir nuestro prop\u00f3sito, definiremos indicador como una variable o un grupo de variables calculadas de acuerdo a una f\u00f3rmula espec\u00edfica, las cu\u00e1les son caracter\u00edsticas de un fen\u00f3meno y que podemos\u00a0 por lo tanto medir sus cambios.<\/p>\n

      \u201cSBI\u201d s\u00f3lo tiene sentido en el amplio contexto como un esfuerzo para mejorar la ejecuci\u00f3n global en una herramienta de producci\u00f3n. El primer objetivo de los SBI ser\u00eda por lo tanto, medir el impacto del negocio del mantenimiento en la eficacia de la instalaci\u00f3n para identificar entonces los problemas t\u00e9cnicos y de organizaci\u00f3n. Ellos posteriormente hacen posible monitorizar el progreso acumulado como resultado de las medidas implementadas.<\/p>\n

      SBI tienen mucho m\u00e1s beneficios y se pueden usar como argumentos para justificar el valor a\u00f1adido del Mantenimiento cuando se le relaciona con la gesti\u00f3n del negocio, y para asegurar los presupuestos necesarios. Tambi\u00e9n sirven para motivar al staff, a realizar asignaciones precisas, calificadas y objetivos razonables de producci\u00f3n.<\/p>\n

      Los indicadores t\u00e9cnicos financieros asociados al Sistema Balanceado de Indicadores (SBI), el VEA (Valor Econ\u00f3mico Agregado), la Rentabilidad sobre Activos, el (ROCE) (Retorno sobre Capital Empleado) y la Rotaci\u00f3n de Activos (RA), Retorno sobre la Inversi\u00f3n (ROI), Tiempo Promedio para Fallar (TPPF) \u2013 Mean Time To Fail (MTTF), Tiempo Promedio para Reparar (TPPR) \u2013 Mean Time To Repair (MTTR), Disponibilidad, Utilizaci\u00f3n, Confiabilidad, Tiempo Promedio entre Fallos (TMEF) \u2013 Mean Time Between Failures\u00a0 (MTBF); aparecen como la mejor medida de la creaci\u00f3n de valor financiero en\u00a0 una\u00a0 empresa. De acuerdo con la doctrina econ\u00f3mica, una empresa agrega valor cuando la ganancia obtenida es capaz de cubrir todos sus costos, incluyendo el costo de capital.<\/strong><\/p>\n

      Todos estos indicadores son sensibles a variaciones en los activos invertidos para\u00a0 el proceso productivo, bien sea como gastos operacionales, como capital, o relacionado con activos fijos. Normalmente, los indicadores t\u00e9cnicos financieros se aplican en el \u00e1mbito de las Unidades Operacionales donde los egresos por mantenimiento pueden reflejarse como parte de los costos operacionales, como inversi\u00f3n de capital, o inclusive como extensi\u00f3n de la vida de los activos fijos.<\/p>\n

        \n
      1. EL PROCESO DE MEJORA<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

        La mejora de la gesti\u00f3n de activos en mantenimiento puede visualizarse como un sistema de control en que todo debe controlarse y optimizarse cuidadosamente. As\u00ed como otras \u00e1reas funcionales en el control de proceso, la gesti\u00f3n del mantenimiento tiene un impacto directo de la ejecuci\u00f3n \u201coverhalls\u201d (Mantenimiento Mayor en la instalaci\u00f3n).<\/p>\n

        El proceso consiste en definir y evaluar los indicadores. Alguna medida de la ejecuci\u00f3n de la instalaci\u00f3n (disponibilidad, costos, confiabilidad, utilidad, seguridad, personas, calidad, etc.), mientras otros son espec\u00edficos de las actividades del mantenimiento (porcentaje del n\u00famero de horas gastadas en mantenimiento preventivo, costo de outsourcing, etc). La medici\u00f3n tard\u00eda de los costos de trabajo y distribuci\u00f3n, recursos log\u00edsticos utilizados (material y recursos humanos), organizaci\u00f3n y m\u00e9todos.<\/p>\n

        Algunas actividades sin embargo, no son f\u00e1cilmente medibles y su evaluaci\u00f3n cualitativa se hace a trav\u00e9s de cuestionarios y\/o entrevistas que son \u00fatiles en la obtenci\u00f3n de una informaci\u00f3n cualitativa, objetiva a\u00a0 partir de los indicadores<\/p>\n

        Tambi\u00e9n, es de notar que en la pr\u00e1ctica actual, alg\u00fan disgusto puede llevarse cuando aplicamos Benmarking en alg\u00fan sitios de la planta, da miedo que se eleve a un nivel en el cu\u00e1l podr\u00eda sesgar las diferencias en el contexto industrial o en la definici\u00f3n de los indicadores, las condiciones de operaci\u00f3n, tecnolog\u00edas, etc. Adem\u00e1s las buenas pr\u00e1cticas deben adaptarse generalmente para permitir la diversidad en la organizaci\u00f3n y en la cultura funcional. La comparaci\u00f3n de los indicadores de un sitio a otro debe verse como una experiencia y no como un ranking para la mejora del negocio del mantenimiento.<\/p>\n

        Finalmente, debe ser estresante adaptar las actividades de Mantenimiento a las demandas del mercado aunque es la clave para su eficacia y \u00e9xito, es algo para ser evaluado.<\/p>\n

          \n
        1. MEJORES PR\u00c1CTICAS \u201cSISTEMAS BALANCEADOS DE INDICADORES\u201d<\/li>\n<\/ol>\n

          La estrategia de implementaci\u00f3n Figura 3, es una nueva dimensi\u00f3n del control de gesti\u00f3n, pues no solo se centran en los indicadores t\u00e9cnicos y financieros, sino que reconocen la existencia de otros factores e indicadores no financieros que influyen en el proceso de creaci\u00f3n de valor, como la gesti\u00f3n de proceso de la empresa, y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar.<\/p>\n

          Se incorpora un balance peri\u00f3dico de las debilidades y fortalezas, un an\u00e1lisis comparativo e interorganizacional, se usan los Sistemas Balanceados de Indicadores como mecanismos \u00a0de control de gesti\u00f3n de mantenimiento de activos. La estrategia del sistema de gesti\u00f3n est\u00e1 destinada a poner de manifiesto las interrelaciones entre los procesos humanos y el sistema de control. Los procesos y sistemas de control de gesti\u00f3n est\u00e1n caracterizados por cinco aspectos que se derivan de los procesos de control precedentes.<\/p>\n

          Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

            \n
          • Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad que se espera que realice cada responsable y\/o<\/li>\n
          • Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organizaci\u00f3n.<\/li>\n
          • Informaci\u00f3n sobre el comportamiento y resultados de la actuaci\u00f3n de los diferentes departamentos.<\/li>\n
          • Evaluaci\u00f3n del comportamiento y resultados de cada persona y\/o departamento que permita la toma de decisiones.<\/li>\n<\/ul>\n

            Figura 2. Estrategia de los Sistemas Balanceado de indicadores
            \n\"f2\"
            \n4.1. Sistemas Balanceados de Indicadores como Centro de Negocio<\/strong><\/p>\n

            La formulaci\u00f3n de la estrategia y del dise\u00f1o de la estructura Figura 2, permite determinar objetivos espec\u00edficos para cada uno de los diferentes centros de responsabilidad en la organizaci\u00f3n del mantenimiento. La descentralizaci\u00f3n supone dividir la organizaci\u00f3n en diferentes unidades operativas y otorgar una mayor responsabilidad a las personas encargadas de gestionar en cada unidad. Esto permite que la direcci\u00f3n pueda delegar las funciones del d\u00eda a d\u00eda y concentrarse en tareas de car\u00e1cter m\u00e1s estrat\u00e9gico.<\/p>\n

            Desde la perspectiva del control de cada organizaci\u00f3n es necesario identificar las caracter\u00edsticas de cada centro de responsabilidad (personas, funciones, jerarqu\u00edas, responsabilidades, grado de descentralizaci\u00f3n de las decisiones, relaci\u00f3n con otras unidades, mecanismos de coordinaciones) para realizar su control debe hacerse en funci\u00f3n de su grado de responsabilidad en las variables de decisi\u00f3n que afectan el resultado y que por tanto est\u00e1n bajo su influencia.<\/p>\n

              \n
            • Perspectiva del control<\/li>\n
            • Facilitan la comunicaci\u00f3n y negociaci\u00f3n<\/li>\n
            • Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisi\u00f3n.<\/li>\n
            • Estimulan la motivaci\u00f3n<\/li>\n
            • Facilitan la evaluaci\u00f3n de la actuaci\u00f3n de cada responsable y de la identificaci\u00f3n de problemas.<\/li>\n
            • Establecen los objetivos iniciales<\/li>\n
            • Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de cumplimiento de las actividades y responsabilidades<\/li>\n
            • Dise\u00f1a el sistema de informaci\u00f3n que facilita la toma de decisiones<\/li>\n
            • Facilitan la definici\u00f3n de los objetivos<\/li>\n
            • Medir la contribuci\u00f3n<\/li>\n
            • Evaluar la actuaci\u00f3n de cada departamento<\/li>\n<\/ul>\n

              La capacidad de seleccionar estos puntos cr\u00edticos de control es una de las habilidades de la administraci\u00f3n del mantenimiento, puesto que de ello depende el control adecuado. En relaci\u00f3n con esto, los directores tienen que hacerse preguntas como estas:<\/p>\n

                \n
              1. \u00bfQu\u00e9 reflejar\u00e1 mejor las metas de mi departamento?<\/li>\n
              2. \u00bfQu\u00e9 me mostrar\u00e1 mejor cuando no se cumplen estas metas?<\/li>\n
              3. \u00bfQu\u00e9 medir\u00e1 mejor las desviaciones cr\u00edticas?<\/li>\n
              4. \u00bfQu\u00e9 medir\u00e1 qui\u00e9n es el responsable de cualquier fracaso?<\/li>\n
              5. \u00bfQu\u00e9 est\u00e1ndares costar\u00e1n menos?<\/li>\n
              6. \u00bfPara qu\u00e9 est\u00e1ndares se dispone, econ\u00f3micamente, de informaci\u00f3n?<\/li>\n<\/ol>\n

                La estrategia contempla el cumplimiento de los planes de mantenimiento, permitiendo asegurar los activos de la empresa, la confiabilidad, la seguridad, la capacidad productiva y su valor como activo del accionista. La estrategia de mantenimiento como retorno de inversi\u00f3n, est\u00e1 dirigida a aumentar el valor, asegurar el retorno de inversi\u00f3n y a maximizar las ganancias sobre los activos, con este modelo las decisiones se orientan a soportar planes y acciones para crear valor sobre el ciclo de vida de los activos.<\/p>\n

                El VEA (Valor econ\u00f3mico agregado) = Ingreso \u2013 Egresos \u2013 Costos Capital; es el que define la estrategia en conjunto con los otros indicadores (ROI, ROCE) y BSC en el negocio; con el objetivo de analizar los indicadores t\u00e9cnicos de equipos para establecer las \u00e1reas donde los ingresos pueden ser mejorados con las acciones de mantenimiento y donde los egresos pueden ser disminuidos y el uso de capital optimizado. La estrategia nos lleva a estimar el impacto del VEA, Figura 4. Basado en los indicadores se puede establecer las oportunidades de mejoras que sustenten la inversi\u00f3n en recursos, promoviendo el an\u00e1lisis\u00a0 de sensibilidad de los indicadores para determinar cu\u00e1les iniciativas generar\u00edan el mayor retorno sobre los recursos invertidos en sustentarlas.<\/p>\n

                Figura 3. Indicadores T\u00e9cnicos vs. Financieros
                \n\"f3\"<\/p>\n

                  \n
                1. PROPIEDADES Y CALIDADES DE LOS INDICADORES<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

                  Quienes usan los indicadores han encontrado diferentes niveles en la empresa y los usan de diferentes formas:<\/p>\n